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浅谈敏捷项目管理

发布日期:2017.07.18
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  我们先来看看PMI的项目管理体系中描述的每个项目必需经历的五个过程组:项目管理者联盟
 
  启动过程组:包含获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。pmp.mypm.net
 
  规划过程组:包含明确项目总范围,定义和优化目标,以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。项目管理者联盟
 
  执行过程组:包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。项目管理者联盟
 
  监控过程组:包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。项目管理者联盟
 
  收尾过程组:包含为完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。项目管理者联盟
 
  现在我们再来看看敏捷项目管理思想下每个项目必需经历的五个阶段:项目管理者联盟
 
  构想阶段:确定产品构想、项目范围、项目社团及团队共同工作的方式;talent.mypm.net
 
  推测阶段:制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划、确保交付构想的产品;talent.mypm.net
 
  探索阶段:在短期内提供经测试的功能,不断致力于减少项目风险和不确定性;training.mypm.net
 
  适应阶段:审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效,必要时做出调整;
 
  结束阶段:终止项目、交流主要的学习成果并庆祝;项目管理者联盟
 

  比较两种管理思想下的管理过程,可以看出,前者着重于前期的规划和按计划的执行。而后者更加看中的是管理过程中的推测、创新和适应学习,敏捷管理认为,一个长期的详细的项目计划会在下一个时期已经有了较大的变化,反而不如根据项目需求的实际情况适当的调整。敏捷管理中,强调迭代性,项目的五个阶段在整个项目中不断的迭代前行,产生可交付产品,进入下一个计划工作,开始新的迭代。不断的修正项目前景和用户需求,使用户整个项目周期内都能参与到项目中,避免产品偏离客户的真实需求。因为产品首先要能满足客户的功能性要求,产品开发人员对需求的理解不可避免的会存在出入,此时与客户对每个迭代产生的可交付成果的评估,是纠正错误和修正产品标准的机会,以避免偏离产品目标太远。