在做电子政务项目中与承建单位项目经理合作几年来，感到想做好项目经理，配合好业主和监理的工作最重要的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有对错之分，作为一名项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，这样的想法既耽误了工作进度，也使自己失去了方向。
　　一、万事开头难
　　项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在入场前后，首先要尽可能地从各个方面了解项目的情况，主要从项目的建设范围、人际关系、投资、人员、进度、风险等方面开展了解。
项目经理要了解这个项目的目的。前期了解情况的工作越详细，项目的风险就越小。
　　二、知己知彼，百战不殆
　　在做整体项目计划前，还要大致计算一下手上的资源。第一位就是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，在做项目的风险控制计划时要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和以往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，从而避免浪费自己的时间。
　　三、凡事预则立
　　创建项目说明书。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且要将如何评估结果说清楚。也就是说它不仅说明了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目最终成果。简单地说，项目说明书描述项目的工作范围、工作颗粒度，他是工作检查的依据。
　　项目经理一定要事先立好规矩：
　　1.要统一联系人，项目组只认一个的意见，有什么要求内部先统一再在统一提出，不要将自己卷入业主内部业务部门之间的矛盾之中。
　　2.如果没有监理公司，项目经理一定要将所有需求变更全部要有书面文字，这点切记。
　　四、通则不痛
　　此阶段，项目经理将面对四方面的人员：领导、组员、监理和客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，在什么时候为项目做准备。既然沟通重要，需要定义沟通原则。如果有监理公司项目经理要做到就是经常和监理人员沟通，告诉他们你的项目，同时了解他们的想法和业主的想法，如果没有监理公司，项目经理第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉，一般项目经理会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，其中牵涉信息传达不完全的责任问题。一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，有凭有据。
　　做计划的时候。进度计划对于项目经理来说并不是难事，我只指出关键点，1、是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等；2、做好项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，要选一种最熟悉的，而不是最完美的，这个思路会让你的项目降低风险。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，填写完表格后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，之间的前后关系如何，消耗时间，完成后的标志等。所有的结果体现在干特图上。一般情况下干特图上项目的结束时间会远远落后于计划结束时间。此时利用项目管理中的WBS、优化路径之类的知识，对进度计划进行优化，但优化的结果一般不会很理想，此时，就要考虑牺牲一些任务的时间了。按照什么标准牺牲？我经验是如果只是赶进度，项目的质量将无法保障，因此就要保障主体项目的质量，对项目任务从战略角度决定优先级，选择牺牲优先级较低任务，做好优先级高的任务。
　　截至现在项目经理就完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目将进入实施阶段。